据一财网报道，2017年春节前夕，西部一个地级市从事房地产开发十几年并已小有成就的开发商做了个艰难的决定：关闭公司旗下仅开业了3个月的一个购物中心。

“先关了再说，不能继续亏钱。”

据透露，这个原本被公司寄予厚望的大型购物商场开业以来，每日客流量十分有限，以每月亏损数百万元的状态持续了3个月，加上建设以及早期的装修、采购等投入，合计占用公司近2亿元资金。

“这是一次错误的投资，公司本来以为可以凭借商场的运作提供稳定现金流，以及为企业融资提供资产准备，没想到经济滑坡来得这么快速。”

对于未来的打算，公司负责人称“还是交给专业的公司去打理”，因为自己的企业内部实在是缺乏从事商业运营的人才和团队，开业几个月，内部管理漏洞百出。

这种自杀式的决策绝非个案。

在商业地产尤其是商业营业性用房的运营领域，许多城市的购物中心、社区商业都处于举步维艰的状态。

一些开发商，甚至是以前从事其他行业的投资机构本身不具备开发和运营的能力，在没有充分准备的情况下上马商业地产，从零起步，交了大把大把的学费也难以出徒。

学费越交越高，无疑加重了项目的成本投入，一步步将初生牛犊逼上绝路。

最常见的死法是这样的：

先设计施工后市场定位的“倒炝锅”模式在商业地产实践中依然屡见不鲜

很多中小开发商还是停留在住宅开发的思维里，或者甚至还只是个包工头的思维，不重视市场分析、客群定位、业态规划等基础工作，设计缺陷、规划失当最终使得商业项目成为表面富丽堂皇的一堆垃圾。

对于商铺，使出浑身解数能卖则卖，卖不掉就租售结合

出于现金流的考虑，先是使出浑身解数能卖则卖，卖不掉就租售结合。

最后实在不行，咬牙跺脚决定整体持有招商整体运营，然后为满足运营需要又要大拆大改，成本又上升一块。

在招商中，被品牌方“欺生”

招商上又被品牌方“欺生”，没有商业运营经验和雄厚的企业背景也会被品牌方“歧视”，装补、回扣、免租、索贿漫天要价。僧多粥少，这个成本仍在持续加大。

受周边人口、定位以及开业率不足等问题影响，人气长期不旺

招商率不足迟迟无法开业，纵然开业也可能会因为周边人口问题、定位问题以及开业率不足等问题人气长期不旺。如果再加上“胎里带”的那些建筑设计和动线上的硬伤，更是雪上加霜。

作为新晋的购物中心运营者，运营成本过大

纵然从开发投资到招商开业相对顺利熬到了运营期，作为新晋的购物中心运营者，运营成本依然是摆在投资者面前的一道槛。

管理模式的摸索期，组织架构多变，人才匮乏

管理模式的摸索期，组织架构多变，实际运营中人员超编却依然感觉人才匮乏。相比那些管理流畅的商业地产的老司机，人员成本也会高出一截。

招商率不足、开业率低下，再加上客流量不足导致商户经营困难，欠租开始成为新开业购物中心的“顽疾”，这直接打击着购物中心运营者和投资者的信心。

在这个时候，“背景”就显得尤为重要，你是“富二代”还是“草根”一看便知。

财大气粗的央企、外资和国企还是能支撑多些时日的！听说有港资企业已经默认旗下地处重灾区的商业地产项目可以连续亏损10年！！

而对于像开头这样的中小开发商或投资商，开业带来的不是希望，而是毁灭。

入不敷出，持续亏损，最绝望的是根本不知道什么时候才是扭亏为盈的日子。

这些中小开发商的绝望，恰恰被专业玩家视为希望。

万达、中粮、鹏欣、红星和凯德等多家企业的商业团队都披露过输出管理的发展计划，有的已经在大力推进，准备为倒下的商业地产收尸。他们的竞争力不仅来自于“少交学费”的成本优势，更来自于成熟的运营所带来的稳定可期的收益。

留给中小型商业地产开发商和运营商的时间不多了。

要么自强，要么自宫。

据统计，2017年全国预计开业大型商业项目数量更是高达970个，商业体量预估达9851万平方米，是2016年新开业商业体量的近2.3倍。

可以预想的是在消费持续走弱的背景之下，商业项目的增长只会带来实际租金收益的下行。

当然，不是所有的项目都能靠自强而“守得云开见月明”的。面对困境，中小开发商开始寄希望于引进外援，让专业的人做专业的事。

然而，需要提醒的是，专业公司能做的也只是挣专业的钱，或者说因为专业而“提升”的那部分价值。这里面必须要注意的词汇是“提升”，是从1到2，而绝不是从0到1。

而对于那些从一开始就有悖于市场而堆砌的钢筋水泥，可能只有一条自杀式的道路：炸掉重来！